“在一个所有东西都在不断流动的“液态世界”，只有随时学习、终身学习，才能永远以一个全新的自己，面对外部变化。”
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常识君
有话说
作者：小欧姐
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
最近，小李从一家强外企离职了。
离职的原因，既不是领导不重用，也不是团队不和谐，而是，她真切地感受到了来自那些冰冷的竞争对手——人工智能的碾压和排挤。
作为财务，她的工作中有很多报表处理、数据分析的内容，可自从公司开始使用相关软件后，她的职责范围不断缩小。她担心，再这么下去，自己早晚会被裁员，与其那样，不如早早找新工作。
近几年，数字化转型正在各行各业加速推进，再加上疫情的影响，有和小李一样遭遇的职场人越来越多。
与此同时，对于企业和组织来讲，跟上数字化的步伐，做好转型升级，也是当务之急。
如何在转型和变革中找到自身的新价值，是人力资源之父戴维·尤里奇在其著作《变革的HR》中讨论的问题。
01
转型时代
明确“我应该是谁”比
“我是谁”更重要
尤里奇指出，在启动变革前，首先要问自己三个问题：我是谁、我创造什么价值、我要达到什么目的。
看似简单的问题，却并不容易回答。比如，对于“我是谁”，自我认知和外部期待，就可能产生偏差。
一位职场人就因此失去了晋升管理层的机会：
一家企业准备开设海外分公司，作为人才招募的负责人，HRD被委以重任，制定海外招聘方案。
这位HRD认真准备了宣传材料、也与当地大学取得联系，顺利举办了校招活动。但招聘结果却不尽如人意。
进一步了解情况后，公司才发现，原来问题出在了海外分公司的选址上：他们选定的城市，并非该行业人才的聚集地，而相隔几百公里的另外一个城市，从产业和人才储备上，都成熟得多。
从HR的角度，他按照领导要求执行了招聘活动，自认为已经履行了岗位职责，但显然，管理层对HR的期望，并不仅仅是举办宣讲会这么简单，而是要能掌握更全面的人才和商业状况，帮公司做出正确决策。
很多时候，我们总在抱怨缺少机会、不被重视，但如果换个角度，就会发现，问题的根源，可能正是我们对自身角色的定位出了问题。
德鲁克在《管理的实践》中举过这样一个例子：
一家煤气灶厂商，一直致力于研发出更好的煤气灶产品，以超过其他同行业竞争对手。
但没想到，微波炉的发明，抢去了这家企业大部分生意。
“客户对煤气灶厂商的期待，并不是更好的煤气灶，而是更简易的烹调方式。”德鲁克指出。
“我们的事业是什么”不是由生产者决定的，而是由消费者决定的，是由他们购买产品或服务时满足的需求来定义的。
同样，在数字化转型的过程中，只满足于完成岗位职责中的标准内容，并不能保证拥有竞争优势。
多站在外部客户的角度想想“他们需要这个岗位的人交付哪些成果，解决什么问题”，更有助于我们明确自身定位。
02
找到组织和个人的
独特价值
在明确了外界对我们的期待后，尤里奇指出，成功转型的另一个重要因素，就是找到自己的独特价值。
他举了英特尔的例子。
英特尔不仅是世界上最大的半导体公司，也是摩尔定律的提出者，这一定律的核心，就是快速创新——芯片内集成的晶体管数量每18个月就会翻一番。
但在公司内部，无论是HR还是其他部门，却显然没能跟上产品的创新速度，效率低下，服务质量不高。
通过诊断，公司意识到，想要获得长远发展，不仅产品要遵循摩尔定律，公司内的所有部门，都应该拥有快速创新和反应的能力。
之后，英特尔果断将事务性HR工作外包，把资源和精力聚焦在HR核心流程的标准化和再造，以及提升HR人员的专业技能上，对内对外都保持了高效创新的特色。
尤里奇指出，企业不是因其组织结构为人所知，而是因其独特的能力为人所知。
那些你擅长且不容易被替代的能力，才是转型过程中最核心的竞争力。
去年罗振宇在“时间的朋友”演讲中提到这样一个案例：
面对严峻的就业环境，一所知名厨师学校的老师却拼命拦着学生们去火锅店、快餐店上班。
原来，具有长远眼光的校领导认识到，在中央厨房自动化和炒菜机器人发展迅猛的当下，如果再去做一个普通炒菜厨师，在未来一定会被淘汰。
校方希望学生们能避开与自动化的竞争，不要将时间浪费在那些标准化、程式化的工作中，而是聚焦那些只有“人”才能胜任的领域，比如对顾客和食材的理解、开发创新菜肴等。
即便是厨师这样有着清晰操作流程的工作，也仍然可以找到无法被其他人、无法被人工智能替代的独特价值，这些价值，正是转型过程中，最值得我们珍视的。
03
重新设计组织
及我们的工作
近期，清华大学社会学系副教授严飞谈到，在未来，既具备实操技能，又拥有管理创新能力，能够横跨不同领域和行业的“紫领”，将成为主流职业群体。
之前，麦肯锡在一篇《哪些领域能被机器替代，而哪些不能》的文章中，也详尽地将多个岗位所涉及的共计多个活动进行了分析，并将工作所涉及的活动归结为7大类：
创造决策、专业技能、沟通、不可预测的活动、信息收集、信息处理、可预测的重复性活动。
我们每个人的日常工作，基本都是由这7部分构成的，只不过不同的工作，每类活动的占比不同。
比如开头提到的财务人员小李，她的工作，主要是由信息收集和信息处理构成，也会有部分沟通内容。
麦肯锡指出，在所有类别中，“可预测的重复性活动”最容易实现自动化，比如流水线的操作工、餐馆中的点菜员、普通厨师、洗碗工等，将最快被机器替代。
其次是信息收集、信息处理活动，也很容易被自动化替代，这其中不乏很多看起来高大上的职业，比如审计师、基金经理、股票交易员等等。
而那些最难以被机器替代，或者替代成本非常高的工作，则主要由创造决策、专业技能、沟通、不可预测的活动构成。
在了解了这些后，即便我们不能马上换一份工作，却仍然可以主动调整不同活动在工作中的占比，将精力聚焦在那些更有价值的内容。
在《变革的HR》一书中，尤里奇举了这样一个例子：
武田制药北美分公司面临着增长压力和行业竞争的双重挑战，而像员工招聘、入离调转等日常工作，却占据了HR部门的绝大部分时间。
为了能让HR专业人员在企业发展中起到更重要作用，公司重组了HR部门，建立了员工资源中心，用自动化方式解决了绝大部分HR事务性工作，大大降低了员工与HR之间的沟通成本，从而将HR员工的精力聚焦在帮助企业做出决策等战略性工作。
在未来，各行各业都将越来越多地和数字化融合，与其坚守那些机器可以轻松完成的工作，不如及早调整思路，找到与机器合作的新模式，让自动化为我所用。
04
写在最后
转型和变革，是当下每个组织、每个个人都要面对的问题。
在这个过程中，找到合适的转型方式固然重要，但比这更重要的，是保持开放的态度，敏锐地看到转型的必要性，及时做出调整。
正如凯文·凯利曾说，在一个所有东西都在不断流动的“液态世界”，只有随时学习、终身学习，才能永远以一个全新的自己，面对外部变化。
在未来，与人工智能的合作表现决定了你的薪酬，你必须要和机器进行合作，而不是和他们对抗。
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